Quando o Problema Não é o Cliente: Lições de Gestão em uma Prestação de Serviço Mal Conduzida

Conflitos entre clientes e prestadores de serviço raramente surgem do nada. Na maioria das vezes, eles são resultado de falhas básicas de gestão, comunicação e governança. Recentemente vivi uma experiência que, apesar do desgaste, trouxe aprendizados valiosos, especialmente sobre o que não fazer ao conduzir uma relação comercial.

Mais do que um relato pessoal, este texto é um exercício de administração aplicada.

O contexto

Busquei um prestador para realizar um serviço técnico residencial que envolvia equipamentos, mão de obra especializada e execução futura. O primeiro contato ocorreu por telefone institucional, seguido de visita técnica presencial no mesmo dia.

O atendimento inicial foi tecnicamente bom, com domínio do assunto e propostas claras. A negociação avançou rapidamente e o serviço foi fechado para execução em data futura.

Até aqui, tudo parecia dentro do esperado.

Onde começam os problemas

O primeiro ponto crítico surgiu no modelo de pagamento: foi solicitado o valor integral antecipado, sob a justificativa de compra de materiais e reserva de agenda. Embora não seja ilegal, essa prática transfere todo o risco ao cliente, especialmente quando não há contrato formal.

O segundo ponto foi a ausência de contrato escrito. Houve promessas verbais de recibo, garantia e documentação, mas nada foi formalizado no momento do pagamento.

Essas duas decisões, do ponto de vista administrativo, criaram um desequilíbrio total da relação.

• O primeiro erro: cobrar 100% antecipado

Do ponto de vista de gestão de risco, cobrança integral antecipada é um erro clássico em serviços que envolvem:

• execução futura,

• deslocamento,

• mão de obra especializada,

• dependência de terceiros.

👉 Boa prática:

Solicitar entrada máxima de 20%, suficiente para:

• sinalizar compromisso do cliente;

• custear materiais iniciais;

• reduzir risco de desistência.

O saldo deve ser condicionado à execução ou entrega. Isso protege ambos os lados.

Contrato não é burocracia, é proteção

Outro erro grave é confiar apenas em acordos verbais ou mensagens informais.

Um contrato de prestação de serviço não precisa ser complexo, mas deve conter:

• escopo claro;

• valores discriminados (peças × mão de obra);

• prazos;

• garantia;

• penalidades por descumprimento;

• política de cancelamento.

👉 Empresas maduras não fogem de contrato — usam o contrato como instrumento de confiança.

A execução que nunca aconteceu

Na data combinada para execução, o serviço não foi realizado. Ao longo do dia, houve diversas mensagens informando deslocamentos, técnicos a caminho e ajustes de agenda, mas nenhuma delas se concretizou.

O cliente permaneceu disponível, aguardando, enquanto a execução era constantemente postergada.

Esse tipo de situação não é apenas um atraso operacional: é um sinal claro de falta de controle interno.

• Pontualidade é percepção de competência

Atrasos reiterados, desencontros e promessas não cumpridas não são apenas falhas operacionais. Eles transmitem uma mensagem clara ao cliente:

“Não temos controle do nosso próprio processo.”

Pontualidade não é detalhe. É indicador de maturidade organizacional.

• Comunicação desalinhada destrói confiança

Durante qualquer negociação, o cliente emite sinais. Dúvidas, pedidos de confirmação, solicitações de recibo ou contrato não são desconfiança gratuita, são pedidos de segurança.

👉 Um erro comum é interpretar isso como “cliente difícil”.

Na realidade, o papel do prestador é:

• perceber o sinal;

• reduzir a assimetria de informação;

• reforçar transparência.

Quando isso não acontece, a relação degrada rapidamente.

• Misturar pessoa física e jurídica é falha grave de governança

Outro ponto crítico é a confusão entre atuação pessoal e empresarial:

• pagamentos pulverizados;

• máquinas de terceiros;

• ausência de nota fiscal;

• responsabilidade difusa.

Do ponto de vista administrativo, isso é risco operacional elevado e sinaliza falta de estrutura.

Empresas sérias centralizam recebimentos, responsabilidades e contratos.

A quebra de confiança

Com o passar das horas, ficou evidente que havia confusão entre atendimentos pessoais e empresariais, responsabilidades difusas e dependência de terceiros para recebimentos e decisões.

Do ponto de vista de administração, isso revela:

• ausência de processos claros;

• mistura entre pessoa física e jurídica;

• fragilidade de governança;

• alto risco operacional.

Nesse momento, o problema deixa de ser técnico e passa a ser estrutural.

• Confiança não se pede, se constrói

Enviar documentos pessoais, prometer “resolver depois” ou pedir compreensão não substitui processos.

Confiança nasce de:

• previsibilidade;

• registros formais;

• clareza;

• cumprimento de prazos.

Quando a confiança precisa ser “explicada”, normalmente ela já foi abalada.

O cancelamento

Diante da não execução do serviço, optou-se pelo cancelamento. O próprio prestador reconheceu o erro, admitiu a falha de gestão e concordou com a devolução integral dos valores.

Embora o desfecho tenha sido encaminhado de forma civilizada, o desgaste emocional e o tempo perdido poderiam ter sido totalmente evitados com práticas básicas de gestão.

• Gestão ruim custa caro

Essa experiência reforçou algo essencial:

o problema raramente é o cliente.

Na maioria das vezes, é a ausência de método.

Empresas que desejam crescer precisam entender que:

• processos protegem,

• contratos organizam,

• limites evitam conflitos,

• e respeito ao cliente é estratégia, não gentileza.

Transformar erros em aprendizado é o que separa improviso de gestão.

📚 Fontes bibliográficas e referências

• KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de Marketing. Pearson.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Elsevier.

• MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. Atlas.

• Código de Defesa do Consumidor – Lei nº 8.078/1990.

• PMBOK® Guide – Project Management Institute (Gestão de escopo, risco e stakeholders).

• SEBRAE. Boas práticas em contratos de prestação de serviços.